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Über den Sinn und Unsinn von Zielvereinbarungen

von Martin Sinell

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen anregen, Zielvereinbarungen einzuführen, werden Sie viele Befürworter auf Ihrer Seite haben. Der Zielvereinbarungsprozess gilt schließlich mit Recht nach wie vor als eine wichtige Maßnahme zum Erfolg. Wer sich allerdings in Unternehmen umhört, die seit längerem mit Zielvereinbarungen arbeiten, wird oft wenig von der Euphorie spüren, mit der dieses wichtige Führungsinstrument einst eingeführt wurde. Woran liegt das?

Bei näherer Betrachtung zeigen sich die unterschiedlichen Erwartungen an Zielvereinbarungen. Je nach Interessenlage stellen sich die einen ein Verfahren vor, mit dem die operativen Unternehmensziele top down auf die Schultern der Mitarbeiter verteilt werden sollen; andere stellen sich vor, dass sie mit Zielvereinbarungen die im Unternehmen schlummernde Kreativität und die Motivation ihrer Leute wecken können; wieder andere wollen in erster Linie die Basis und einen Maßstab für ein gerechteres und stärker ergebnisorientiertes Gehaltssystem schaffen; die vierte Gruppe sieht die Zielvereinbarung als erstes Glied in einer logischen Kette vor Abmahnung und Kündigung. Diese Manager drängen natürlich darauf, dass Zielvereinbarungen die Qualität juristisch wasserdichter Beweismittel haben. Schließlich wollen einige mit Zielvereinbarungen Personalentwicklung betreiben, indem sie den einzelnen Mitarbeiter für seine persönliche und fachliche Weiterentwicklung explizit mitverantwortlich machen.

Bei so vielen Ansprüchen und Erwartungen ist es kein Wunder, wenn der Einführung von Zielvereinbarungen im Vorfeld viel Aufmerksamkeit geschenkt wird. Der Versuch allerdings, all diese Ansprüche in ein einziges System zu pressen, führt zu unerwünschten Nebenwirkungen. Einige Beispiele:

Die jährliche Zielvereinbarungsprozedur erinnert eher an eine Verhandlung zwischen gegnerischen Parteien.

Es entwickeln sich Abschottungstendenzen zwischen einzelnen Bereichen. Die Zusammenarbeit und Kommunikation z.B. zwischen Innen- und Außendienst wird schwieriger.

Der erhoffte gegenseitige Vertrauensschub zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften bleibt aus.

Die vereinbarten Ziele wirken selbstverständlich bis langweilig und geben weder dem einzelnen noch dem Unternehmen nennenswerte Impulse.

Mitarbeiter nehmen die Zielvereinbarungen im Grunde nicht ernst. "Ob ich eine Zielvereinbarung unterschreibe oder in China ein Sack Reis umfällt ..."(Mitarbeiter-Zitat).

Der Prozess wird vom mittleren Management als zusätzliche Belastung empfunden und sehr formal durchgezogen. "Es ist schon wieder so weit. Wir müssen ..."

Damit Zielvereinbarungen wirklich einen Nutzen bringen und sich der Aufwand lohnt, müssen einige Entscheidungen vorab getroffen und in der Planung des Zielvereinbarungssystems berücksichtigt werden. Ich habe die wichtigsten Aspekte für Sie aufgeschlüsselt:

 

1. Ziele vereinbaren oder vorgeben?

Noch vor wenigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, daß viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug. Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort heruntergebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden.

Unglücklicherweise hat es sich aber nach unserer Beobachtung in vielen mittelständischen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat. Dies ist ein völlig unnötiger aber dafür schädlicher Etikettenschwindel. Jede Unternehmensleitung und jeder Vorgesetzte hat das Recht, Ziele vorzugeben und sollte es unverblümt tun.

Mit dieser deutlichen Deklaration der Zielvorgabe verbindet sich der Anspruch des Unternehmens an den Mitarbeiter, sich in bezug auf das Unternehmensziel loyal zu verhalten. Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.

Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind, weil der Mitarbeiter damit seinen persönlichen Verantwortungsbereich gestaltet und entwickelt. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele.

Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.

CoachPlus-Tipp: Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter seine (nicht verhandelbaren) operativen Zielvorgaben als solche erkennt und versteht. Helfen Sie dann Ihren Mitarbeitern dabei, sich mental und emotional mit den Bereichen auseinanderzusetzen, in denen persönliche Ziele und eine "echte" Zielvereinbarung wertvoll sein können.

 

2. Die Verknüpfung mit dem Gehalt

Bei der Frage des Gehaltes sind Interessenkonflikte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter programmiert. Der Mitarbeiter holt bei Gehaltsverhandlungen - unter Berücksichtigung gewisser strategischer Aspekte - alles heraus, was er "kriegen" kann. Das ist sein gutes Recht. Führungskräfte, die eine Zielvereinbarung unmittelbar mit einer Gehaltskomponente verknüpfen, müssen wissen, daß ihre Mitarbeiter im Gespräch über dieses Ziel ihre gesamte Gesprächstaktik auf ihren finanziellen Vorteil ausrichten. Zum Beispiel werden die Mitarbeiter die Ziele "herunterhandeln", sie werden ihre Ausgangssituation mit düsteren Farben malen und alle unbeeinflußbaren Hindernisse ausführlich darlegen. Gänzlich unbeliebt sind Ziele, die zwar vielleicht persönlich reizvoll und für das Unternehmen zweifellos wichtig sind, denen aber das Risiko anhaftet, vielleicht nicht erreichbar zu sein. So geraten wertvolle Entwicklungschancen zwischen die Mühlsteine. Das Dilemma des Vorgesetzten in dieser Verhandlung ist auch nicht geringer: Auf der einen Seite würde er gern mit seinem Mitarbeiter ein Ziel entwickeln, das dieser begeistert anpackt, muß aber gleichzeitig Aspekte im Blick behalten, die mit dem Ziel und seiner Bedeutung gar nichts zu tun haben; nämlich die Gehaltskurve seines Mitarbeiters und die Auswirkungen auf das Gehaltsgefüge im Unternehmen insgesamt.

Aus all dem wird deutlich: Das Ziel selbst, welches direkt oder indirekt den Unternehmenserfolg sichern soll, wird zur taktischen Manövriermasse.

CoachPlus-Tipp: Trennen Sie Ihren Zielvereinbarungsprozess von Ihrem bereits bestehenden Vergütungssystem. Führen Sie Zielvereinbarungsgespräche um mehrere Monate versetzt zu Gehaltsverhandlungen. Machen Sie sprachlich deutlich, dass es keine unmittelbare Kausalität gibt zwischen den vereinbarten Zielen einerseits und den Ergebnisvorgaben andererseits, die Grundlage eines Erfolgsanteils sind.

 

3. Empowerment und Kreativität entwickeln

Ziele sollen messbar sein. So lesen wir es in den Managementbüchern. Gängige Maßeinheiten bietet die Physik. Wer sich also dem Anspruch verschrieben hat, messbare Ziele zu definieren - um später vielleicht den Zielerreichungsgrad in Prozent ausdrücken zu können - wird seine Ziele in Zahlen ausdrücken wollen. Ziele sollen aber auch erreichbar sein. Also werden Chef und Mitarbeiter in ihrem Zielvereinbarungsgespräch messbar sicherstellen, dass das Ziel erreichbar ist, nämlich indem sie im Protokoll aufzählen, was der Mitarbeiter dafür tun muss. So entsteht ein manchmal umfangreicher Maßnahmenkatalog, was natürlich im Sinne einer Messbarkeit wünschenswert ist.

Das Gefährliche daran ist, dass mit dem Maßnahmenkatalog und anderen ausführlichen Messbarkeitsdefinitionen das eigentliche Ziel zur Nebensache wird. In den oben erwähnten Managementbüchern steht ebenfalls, dass ein Ziel ein Zustand in der Zukunft ist, und Maßnahmen bestenfalls geeignete Schritte auf dem Weg zu diesem Ziel. Ich habe schon Zielvereinbarungen gelesen, die völlig ohne Ziel auskamen, dafür aber detaillierte Aufgabenlisten enthielten, deren Abarbeitung sich sehr schön verfolgen und messen ließen. Ziele können locken und herausfordern; Maßnahmenlisten fehlt dieser Reiz.

Kreativität und Eigenverantwortlichkeit zu entwickeln heißt, sich über wün-schenswerte und nützliche Zukunftszustände zu unterhalten. Durch Fragen und Interesse wird aus einer Phantasie ein plastisches Bild. Führungskraft und Mitarbeiter betreten dabei Neuland, das natürlich noch nicht vermessen ist. Wenn Sie schließlich das Gefühl haben, zumindest eine ähnliche Vorstellung von diesem Neuland zu haben, halten Sie das Bild beschreibend im Protokoll fest, anstatt es mit einem "schade, wir können es nicht als Ziel aufnehmen, weil es sich nicht richtig messen lässt" fortzuwischen.

Wer in seinem Team Kreativität und Empowerment aktivieren will, trägt immer ein unternehmerisches Risiko, weil er seinen Mitarbeitern mehr unkalkulierbare Freiheit gibt. Wer dieses Risiko nun wiederum durch einen feingliedrigen Maßstab auf Null zu reduziert, bremst in gleichem Maße den eben entfachten Motivationsschub wieder ab.

CoachPlus-Tipp: Messbarkeit ist nicht alles! Ein ausführliches Gespräch über das Ziel ist für ein gemeinsames Verständnis wichtiger als eine Kennzahl. Für die wichtigsten Ziele lassen sich oft erst nach und nach (wenn überhaupt) sinnvolle Maßeinheiten finden.

 

4. Der juristische Aspekt; Steuerung des Prozesses durch Vordrucke; Dokumentation

Von Hundebesitzern wissen wir: Schlage deinen Hund nie mit der blanken Hand, sonst hat er auch dann Angst vor dir, wenn du ihn streicheln willst. Wenn es schon sein muss, dann nimm z.B. eine zusammengerollte Zeitung.

In der Arbeitswelt ist es ähnlich: Je mehr ein Prozess formaljuristisch gestaltet ist, desto mehr weckt er unangenehme Assoziationen. Wenn Manager in einem Unternehmen anfangen, nur noch schriftlich miteinander zu kommunizieren, Gespräche nur unter Zeugen führen und sich Vereinbarungen statt mit Handschlag nur noch mit unterschriebenem Protokoll bestätigen lassen, dann könnte es sein, daß der gegenseitige Vertrauensvorschuss weitgehend aufgebraucht ist.

Sofern also in Ihrem Unternehmen nicht ohnehin das Mißtrauen regiert, sollten Sie es nicht durch einen unnötig formalistisch gestalteten Zielvereinbarungsprozess schüren. Sollten die Mitarbeiter ihrerseits auf einem juristisch wasserdichten Ablauf bestehen, so ist es wahrscheinlich nützlich, sich der Verbesserung des Unternehmensklimas zu widmen. Hier sind Zielvereinbarungen allerdings ein untaugliches Mittel.

Einen Mitarbeiter im Einzelfall per schriftlicher Dienstanweisung zu disziplinieren, bleibt Ihnen übrigens unabhängig von den hier besprochenen Zielvereinbarungen unbenommen.

Folgende Standards für den Zielvereinbarungsprozess halte ich für nötig:

1. Einheitliches Verständnis des Prozesses im ganzen Unternehmen:
Jede schriftliche Ausführungsvorschrift ist auslegungsfähig. Ein Prozess, der so eng mit der Unternehmenskultur verwoben ist, lässt sich nicht abschließend schriftlich fixieren. Dagegen sind intensive Gespräche und Diskussionen auf höchster Führungsebene die beste Voraussetzung für ein gleiches Grundverständnis des Prozesses, innerhalb dessen jede Führungskraft seinen individuellen Gestaltungsspielraum wahrnehmen kann.

2. Qualitativ einwandfreie Gespräche:
Leitfäden üben oft einen unseligen Einfluss auf das Gesprächsklima aus. Wenn Sie es z.B. als Kunde mit einem Verkäufer zu tun haben, der Ihnen nicht richtig zuhört und nicht auf Sie eingeht, Ihnen statt dessen ins Wort fällt, unbeirrt seine Argumentation weiterführt und sich geschraubt ausdrückt, dann hält sich dieser Verkäufer wahrscheinlich an einen Gesprächsleitfaden. Einen ähnlich unmündigen Eindruck vermittelt ein Manager, der per Anordnung gehalten ist, zusammen mit seinem Mitarbeiter ein Gesprächsformular mit unzähligen Rubriken auszufüllen. Dass den meisten Führungskräften die Ausbildung fehlt, ohne Leitfaden solch ein Gespräch souverän zu führen, steht auf einem anderen Blatt. Leitfäden jedenfalls bieten eine trügerische Sicherheit. Ich rate statt dessen zu Checklisten, die mit Fragen zu den wesentlichen Überlegungen anregen. Damit können sich Führungskraft und Mitarbeiter individuell auf ihr Gespräch vorbereiten. Auf dieser Grundlage sind dann auch spezielle vorbereitende Gesprächsübungen für die Führungskräfte hilfreich, in denen sie mit den spezifischen Schwierigkeiten von Zielvereinbarungsgesprächen vertraut werden.

3. Ergebnissicherung:
Die Ergebnisse eines solchen Gespräches sollten so protokolliert werden, dass die Gesprächspartner sich auch noch nach einem längeren Zeitraum an Sinn und Geist der Vereinbarungen erinnern. Wer dieses Protokoll anschließend in Kopie erhält, richtet sich danach, wer außer den Gesprächspartnern von den getroffenen Vereinbarungen wissen muß, um seine Handlungen danach auszurichten. Insofern sollte die Vereinbarung in der Regel weder als geheime Verschlusssache behandelt werden, noch sollte sie aus Prinzip der Personalabteilung zugeleitet werden, es sei denn, die Weiterleitung des Protokolls dient dazu, den Vollzug des Gespräches an sich zu melden.

CoachPlus-Tipp: Formalisieren Sie nur so viel wie unbedingt nötig. Gutgemeinte Gesprächsleitfäden und Formularvordrucke sind kein Ersatz für fehlende Souveränität in der Gesprächsführung, sondern Keimzelle für Ablehnung und Mißtrauen.

 

5. Zielvereinbarungen in den Führungsalltag integrieren

Führungskräfte sprechen natürlich häufig mit ihren Mitarbeitern - sollte man meinen. Trotzdem ist nach unseren Erfahrungen das partnerschaftliche Gespräch über Ziele des Mitarbeiters und deren verbindliche Vereinbarung auch für die meisten erfahrenen Manager eine Herausforderung. Das liegt daran, dass im Gegensatz zu den üblichen Gesprächssituationen

sich dieses Gespräch nicht um das Tagesgeschäft dreht,

die Führungskraft hier nicht ihre fachliche Problemlösungskompetenz aus-spielen kann,

der Zeitpunkt willkürlich gewählt ist und es daher keinen Gesprächsaufhänger im engeren Sinne gibt.

Fremdheit und Ungewohntheit machen sich in einem Zielvereinbarungsgespräch besonders störend bemerkbar. Wie sollen die Gesprächspartner mit einem Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen einen ausgiebigen Blick über den Tellerrand wagen, wenn beide das Gefühl nicht loswerden, sich in einer künstlichen Situation zu befinden, die am besten schnell vorübergehen soll. Wie soll jemand seinen Mitarbeiter nachhaltig dazu ermutigen, sich im Sinne des Unternehmens einzusetzen und zu entfalten, wenn er ihn ansonsten nur aus einer fachlich-sachlichen Perspektive wahrnimmt. Nach unserer Erfahrung entwickeln sich dann ernstzunehmende Ziele, wenn Gesprächsatmosphäre und Gesprächsform für beide Gesprächspartner vertraut sind.

Es gibt nicht wenige Mitarbeiter in Unternehmen, die charakterisieren den Führungsstil ihres Vorgesetzten so: "Mein Chef lässt mir alle Freiheiten". Nicht selten nehmen das die Chefs sogar als Bestätigung ihrer Führungskompetenz. Zu unrecht. Gemeint ist nämlich leider häufig: "Ich bin dankbar, daß mein Chef mich in Ruhe lässt, weil ich weder seinen fachlichen Rat schätze, noch rein menschlich Vertrauen zu ihm habe."

Diese Einsicht könnte bei Führungskräften dazu führen, ihren Führungsstil zu verändern. Der scheinbare Mehraufwand, den häufigere Vier-Augen-Gespräche bedeuten, wird belohnt durch engagierteres, zielorientierteres Arbeiten der Mitarbeiter, höheres Qualitätsbewusstsein, mehr Zufriedenheit und ein besseres Gesamtergebnis.

CoachPlus-Tipp: Trainieren Sie sich in 4-Augen-Gesprächen mit Ihren Mitarbeitern, die einen Unternehmens- und Berufsbezug haben, sich aber weder primär am Tagesgeschäft orientieren, noch den Charakter eines smalltalk haben. Wenn der Redeanteil Ihrer Mitarbeiter in diesen Gesprächen etwa 50%-70% beträgt, bestehen in Ihrem Bereich gute Voraussetzungen, Zielvereinbarungen einzuführen und damit als Führungskraft und Unternehmer noch erfolgreicher zu werden


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