Reorganisation:
Das mittlere Management aufbauen
von Martin Sinell
Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmensbereich ist personell so gewachsen, dass Sie sich weder um jeden einzelnen Mitarbeiter, noch um deren Aufgabenbereiche richtig kümmern können. Bei allem Erfolg merken Sie, dass für die operative Führung zu wenig Zeit bleibt.
Sie lösen das Problem, indem Sie Ihren Bereich z.B. in drei separat geführte Abteilungen gliedern. Durch die Einführung der Abteilungsleiter - des mittleren Managements - hoffen Sie, von einem Großteil des Tagesgeschäftes entlastet zu werden, um sich mehr strategischen Aufgaben widmen zu können.
Zusätzliche Vorteile:
Kleinere Einheiten sind flexibler
Die Teams sind besser betreut
Negative Wirkungen:
Sie fühlen sich nicht in gewünschter Weise entlastet, weil Entscheidungen schließlich doch an Sie durchgereicht werden; im Gegensatz zu früher nur mit zeitlicher Verzögerung.
Die Stimmung in den neuen Einheiten sinkt, den Abteilungsleitern schlägt Frustration einiger Mitarbeiter entgegen.
Viele Mitarbeiter suchen jetzt erst recht den Kontakt zu Ihnen. Sie führen dies auf Einarbeitungsprobleme Ihrer Abteilungsleiter zurück.
Ehemals reibungslose Prozesse werden plötzlich zum Problem zwischen den Abteilungen.
die Abteilungsleiter wirken wie zusätzliche überlastete Sachbearbeiter und entwickeln sich zum Nadelöhr.
Was hat es mit diesen Symptomen auf sich?
1. Ihre Mitarbeiter haben die neue Organisation weder verstanden noch emotional verkraftet
Mitarbeiter sind grundsätzlich sehr sensibel dafür, in der Strukturveränderung eine Verschlechterung ihrer persönlichen Position und Degradierung zu wittern. Den Schritt von der vorher zweiten auf die jetzt dritte Stufe in der Unternehmenshierarchie verbinden sie mit einer Einschränkung ihrer persönlichen Entscheidungskompetenz. Auch erscheint die Einführung der neuen Führungsebene den Mitarbeitern sogar als generelle Kritik an ihrer Arbeit. Sie fragen sich, wozu eine solch gravierende Änderung überhaupt nötig ist und suchen die Antwort eher im eigenen Arbeitsumfeld als auf strategischer Ebene.
Schließlich ist die emotionale Bindung zu Ihnen als Chef nicht zu unterschätzen, wenn sich im Laufe der früheren Zusammenarbeit ein gutes und persönliches Verhältnis entwickelt hatte. Dass dieser kurze Draht gekappt werden soll, wird als unverdiente Strafe empfunden. Dies bekommt möglicherweise der neue Abteilungsleiter zu spüren.
2. Die Abteilungsleiter unterschätzen den nötigen Aufwand, die neue Struktur durchzusetzen
Die Abteilungsleiter besetzen eine neue Position, deren Kompetenzen und Aufgaben sich noch klären müssen. Einzig sicher ist nur Ihre Erwartung als Chef, selbst entlastet zu werden. Erfahrungsgemäß nehmen sich die mittleren Manager gern der neuen Sachaufgaben an und ergreifen die Chance, sich fachlich in die Thematik einzuarbeiten. Ebenso wichtig ist es aber, die Arbeits- Kommunikations- und Entscheidungsprozesse in ihrem Bereich neu zu gestalten und durchzusetzen. Die Einstellung: "Das ergibt sich schon mit der Zeit." ist gefährlich:
Die tausendfach erprobte und scheinbar viel schnellere direkte Kommunikation der Mitarbeiter mit Ihnen als Chef muss Ihr Abteilungsleiter aktiv unterbrechen und durch einen Prozess zu ersetzen, der nicht nur Ihnen, sondern auch den Mitarbeitern einen Vorteil bietet.
Das mittlere Management darf sich dabei nicht in eine "Briefträgerfunktion" manövrieren, in der es immer nur Anfragen von unten nach oben, und Entscheidungen von oben nach unten durchreicht. Die Abteilungsleiter müssen letztlich einen Bereich entwickeln, in dem sie ohne Rücksprache entscheiden und ggf. auch Fehler machen dürfen.
Jeder Abteilungsleiter muss von Anfang an über den Tellerrand zum Nachbarn gucken und die aktive Zusammenarbeit und Abstimmung mit anderen Abteilungen suchen, sonst funktionieren Abläufe, die in dem großen Bereich selbstverständlich waren, nun plötzlich nicht mehr, weil blitzschnell Zäune hochgezogen werden.
3. Ihr eigener Führungsstil
Was ändert sich eigentlich für Sie als Chef? Zunächst einmal berichten nun weniger Mitarbeiter direkt an Sie. Allerdings hat jeder Ihrer Mitarbeiter seinerseits einen größeren Verantwortungsbereich. Für Sie bedeutet das einen neuen Führungsansatz: Es bedeutet z.B., dass Sie Ihren Abteilungsleitern soviel Freiraum geben müssen, dass diese selbst noch Gestaltungsspielraum haben. Spätestens jetzt müssten Sie sich von der Haltung "Ich muss alles sehen und wissen." verabschieden. Sicherlich werden Sie gern lästige Tätigkeiten delegieren. Eine große Herausforderung wird es aber möglicherweise sein, sich von liebgewonnenen Tätigkeiten zu trennen, sowie von solchen Aufgaben, die Erfolgserlebnisse versprechen.
Weiterhin liegt es vorrangig in Ihrer Verantwortung , die Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens immer wieder positiv zu kommunizieren und voranzutreiben. Dazu gehört auch, allen Beteiligten die notwendigen Veränderungen im Arbeits- und Führungsverhalten bewusst zu machen. Wer das mittlere Management nicht stärkt, unterstützt und ihm Entfaltungsmöglichkeiten gibt, wird sich am Ende vor einer zusätzlichen Riege teuer bezahlter Sachbearbeiter wiederfinden.
Fazit
Die Vorbereitung neuer Beziehungen und Kommunikationswege in Organisationen ist eine häufig unterschätzte Herausforderung bei Restrukturierungsmaßnahmen.
Informieren Sie die Mitarbeiterschaft umfassend und richtig. Erklären Sie Ihnen die Veränderungen. Nicht nur einmal, sondern mehrmals. Nicht nur schriftlich, sondern vor allem mündlich und persönlich.
Das mittlere Management muss seinen Kompetenzbereich aktiv gestalten und seine Führungsaufgaben nach unten und oben durchsetzen, anstatt sich in Sachbearbeitung zu erschöpfen.
Für Sie als Chef eines wachsenden Bereiches schließlich besteht das Kunststück darin, einerseits in den zwischenmenschlichen Beziehungen Bodenhaftung zu behalten, und andererseits dem mittleren Management Gelegenheit zu geben, sich zu entfalten, damit es die Ziele einlösen kann, deretwegen Sie es eingesetzt haben.
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